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酒店转型要去产能 降成本 谋创新2016年08月03日

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     酒店业现在主要的问题是数量增长,质量不能同步;硬件提升,软件不能同步;成本增长,效益不能同步;种类增加,人才不能同步;渠道增加,市场不能同步;模式增加,秩序不能同步。

  中国酒店根本的模式是政商模式,规划是一个推手,要面子不要里子,房地产是一个推手,面子和里子一块要,这两者之间一结合,不管什么供求关系,城市规划要求你建一个五星酒店,给你批一块土地做房地产,你给我引进一个外资管理公司,给500万奖金,这是很多地方的普遍政策。房地产开发商把酒店建完了,一交工根本不管赚钱不赚钱,因为房地产赚钱了,这是我们多年以来压不住酒店发展的真正原因。由此形成,好大喜功,贪大求洋,规划推波助澜,评审随波逐流。高星级酒店遍布,盈利的没有几个。

  怎么办?转型突破是唯一的出路

  一是探索转型模式。流通业出马云,制造业出张瑞敏,电子业出柳传志,都创造了新的模式,甚至颠覆了一个行业。为什么传统酒店业没有这样的代表人物?一是新旧领域与新旧模式,二是综合性,难以专业化,三是服务业,传统之传统。

  转型突破多变化,一是市场变化:低谷,紧运行。供过于求的格局长期持续,求高求豪的状态仍然持续,市场恶性竞争显现,实际上有一个客观的规律,一个城市酒店的房价和房地产市场的价格有内在联系的,如果一线城市房地产价格现在开始暴涨了,意味着下一步酒店价格也会上涨,但是不能同步,尤其不可能同比例。

  二是去产能。酒店行业有没有去产能的问题?现在房地产行业去库存,这个过程中会极大的加大酒店行业竞争压力。

  传统酒店行业面对着去产能、去库存的严峻局面,达到供求关系大体平衡。2014年,全国星级饭店12803家,纳入统计11180家,客房150万间,固定资产原值5000亿,收入2151亿,出租率54.2%。如果以85%最佳出租率参照,差30个百分点,如果以60%的盈亏平衡点参照,差6个百分点。这就是我们多余的产能,意味着传统酒店产能过剩10%到30%左右。减少2000家大体可以平衡,减少3000家可以达到全面盈利,减少4000家状态良好。问题在于,谁去?谁不去?如果咬牙挺着,挺过来就能活的好,这就是一个囚徒困境。但同时,泛住宿业迅速发展,尤其是分享经济模式,途家将在三年之内掌握超过百万间可用房源,在传统酒店业之外生出一个巨无霸,所以还需要更大程度的去产能。如何去产能?转型。超越传统饭店业,超越住宿业。

  城市化的发展提供了广阔天地,去产能要靠转型突破。

  第一,企业服务综合体。我们这个酒店不是酒店了,可以聚集为企业服务,尤其是中小企业,大企业在城里面搞一个办事处可以,中小企业又有必要在这里设一个点,所以把这个楼变成一个企业服务综合体,围绕企业服务综合体一系列新的服务设施、服务项目上去了。

  第二,文化服务综合体。为文创企业的发展构造平台,这在中等城市具有比较高的适应性。

  商业模式转化了,也有一个运行模式转化,做市场、活动、品牌。首旅置业300亿资产,更重要的是300万平方米的建筑面积,如果把它出租,什么都不做,5%的利润,一年就是15亿的利润,首旅置业的底线就是一年要有15亿利润,最简单的方式就是物业。这一点做不到,一天到晚研究酒店怎么做产品,怎么做服务,一天到晚亏损,要酒店干什么?这是一个很实际的问题。全行业现在150万间客房,如果有三四十万间客户腾出来做综合体模式,各种各样的花样,至少有一点,我们去产能这个目标可以达到了,这是市场逼着我们走。只不过老酒店人的思路太顽固了,总觉得一个堂堂酒店怎么能走这条路?有点砸锅卖铁的感觉,有点不务正业的感觉。市场经济只有一个正业,挣钱不挣钱,挣钱就是正业,不挣钱那才是不务正业。可是多数的酒店不可能都转,所以确实需要因地制宜、因时制宜。

  三是降成本。转型解决行业根本的供求关系问题,但是多数酒店不能走,思路可以调整,空间可以利用,根本还在于日常经营。互联网+也好,+互联网也好,加了半天客人不能在互联网上吃饭、睡觉,还是到酒店里来。可是现在酒店头上五把刀:工业发展促进能源成本上升,红利减弱形成人力费用上涨,多方税费乱收影响预期收益,结构因素强化造成供求不均,追求奢华导致恶性增长态势。这五把刀应该说也在有所变化,比如说从税收方面, 5月1号开始营改增了,对酒店有好处,但是还是一句话,头税轻,二税重,三费四费无底洞,这个一时半会解决不了。所以这五把刀都存在,就看酒店日常怎么样。

  所以,一是靠文化降低建设成本,别以为土豪花钱越多越好,绝不是这样,现在大家开始追求文化、品质,而且在文化的过程中建设成本确实降低了,但是资金成本降低了,智慧成本、文化成本要往里投入。二是靠特色降低营销成本。三是靠科技降低能源成本,尤其这些新酒店,高科技的应用短期内增加了成本,长期一定会使能源成本下降。四是靠精细降低物料成本。五是靠保养降低运作成本。六是靠严格降低管理成本。七是靠小费降低人力成本,多年以来,服务业始终在社会的底层,所以小费风气没有形成。但是我相信,只要我们慢慢呼吁,假以时日,自然会慢慢形成。到了广东、福建、海南,给小费,服务员很正常,谢谢拿了就走、因为小费的激励对于改善服务的来的最快。另外,需要调动社会力量,现在南方有的城市搞酒店服务,一支重要力量就是社会力量,明天一个500人宴会,今天一个信息发出去,明天上百人来了,下午四点集合,自己带自己的服装,各上各的岗位,服务到晚上10点宴会结束了,大家开始分小费走人。八是靠合作降低竞争成本。从微观的角度来说,尤其从每一个单体的店角度来说,降成本是更重要的任务,研究怎么转型不是每家能都做到的,但是怎么去对应市场形势,谋求一些新的东西可以做到。

  四是谋创新。现代酒店是工业化时期的产物,以后工业化的视角,挖掘前工业化的资源,利用工业化的成果,建设超工业化的产品,对应变化中的市场。商务酒店过剩,高星级酒店过剩,外管酒店过剩,全面下沉,压迫其他城市和酒店的空间。新产品层出不穷:精品酒店,度假酒店,乡村酒店,文化主题酒店,传统设施改造,以小聚大,以文集精,以特取胜。复杂的结构体系,结构合理化,追求高级化。底线是行业不亏损,中线是达到平均利润率,高线是通过创新形成超额利润。

  在新形势之下,需要重新认识酒店,重新定义酒店。酒店不是简单的提供住宿产品的行业,而是提供新的生活方式。这种生活方式,超越日常生活,超越社会单一功能的服务企业,超越传统文化,同时又是这一切的综合和提升,所以,宾至如归已经落后了,应当是宾至胜家。选择客人,当好主人,营造场景,深化体验,这四句话是安曼集团的运营理念,北京安曼外方老总对中方老总说的很清楚,山西、陕西、内蒙古的煤老板一个都不许接,不管他出多少钱。但是客人来了不能推出去,安曼采取的方式就是必须预定,不是来了就能住,预定不收,宁可空着也不收,这就叫选择客人。外方老总的办公室在大堂旁边,只要来了新的客人他必然出来,因为我是主人,要给客人这样的感觉,你到我家里做客,这是最高的服务理念,最高的酒店运营境界。我们不可能都达到,但是虽不能至,心向往之。

  选择制造品牌,是选择生活品质;选择服务品牌,是选择生活方式。未来二十年,从中国制造到中国服务,创造服务业品牌,从酒店开始。

  我们还是要强化服务和品牌。但是没有去产能的过程,全行业不稳,没有降成本的过程,难关渡不过去。所以很自然,大家各谋各的路,各转各的型,可是首先在观念上需要转型,这个型转过来,至少我们这口气可以喘过来。

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